Pixar no sólo es un ejemplo de cómo el cine de animación puede elevarse a la categoría de arte, sino que además es punta de lanza de un nuevo paradigma a la hora de dirigir y gestionar una empresa en el siglo XXI.
Su presidente, Ed Catmull, participó el pasado mes de marzo en un encuentro informal organizado por el semanario británico «The Economist». De su intervención se desprenden algunas perlas que cualquier emprendedor debería de tener en cuenta a la hora de dirigir su negocio.
Scott Berkun, uno de los escritores sobre management y liderazgo más importantes del Reino Unido, tuvo la oportunidad de asistir en directo a la entrevista que Martin Giles (periodista del The Economist) realizó al responsable directo de joyas como «Toy Story», «Up» o «Monstruos S.A». En la web de Berkun puedes ver la entrevista completa. En MuyPymes os traducimos las citas más interesantes
Sobre la idea socrática «Sólo sé que no sé nada»
«Conseguimos muchos éxitos pero sobre la marcha, no nos damos cuenta como hemos llegado hasta ahí, o cuáles son los factores que nos han influenciado. Evidentemente esto provoca que también tengamos malas ideas, mal diseñadas, que acabamos implementando mal.
Esto significa que las cosas que estamos haciendo mal están pasando ahora mismo, pero no tenemos la capacidad de verlas. Tenemos que tener en cuenta esta premisa. A través de nuestra historia como compañía vamos de un punto a otro y siempre hay algo que pasa, que no somos capaces ver».
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Sobre los secretos y el «management»
«Una de las cosas que sorprenden a más de uno es que yo no tengo todas las respuestas. Al principio puede parecer un poco chocante, pero después de un tiempo se dan cuenta de que no tengo la respuesta para una gran cantidad de cuestiones.
Con esto quiero decir que el management no consiste en decir a los demás lo que tienen (o no tienen) que hacer. Discutimos, debatimos, y nos damos cuenta de que estamos en el mismo barco, que hay que ser honestos y muy abiertos a la hora de enfocar los problemas.
Esto provoca que todo el mundo se sienta dueño de la empresa. Por eso es difícil que la información «secreta» trascienda a los blogs y medios de Internet, porque todos asumen que eso estaría mal y sería un acto de traición. Todos quieren participar en nuestro debate interno y construir algo juntos».
Sobre el proceso del feedback (éxito y fracaso)
«Una de las armas con las que cuenta nuestros creativos es que ellos tienen la última palabra. Esta concepción que puede parecer sencilla, les traslada en realidad mucha presión, porque por ejemplo saben que si no se ven capaces de liderar un equipo, tendremos que apartarles del proyecto. Esta es nuestra visión del fracaso… y es muy dura porque se convierte en algo personal.
Hasta que alcanzas ese punto, tienes que hacer todo lo posible para hacerlo bien. A veces eso implica añadir más personas al equipo de trabajo, y en ocasiones prescindir de otras. Pero como líderes que son, no les decimos lo que tienen que hacer. Nuestra estructura de trabajo les permite obtener un feedback de sus compañeros. Cada dos meses presentan su trabajo a otros líderes, trabajando sobre el feedback que obtienen. Esto a veces puede provocar que acaben abandonando el proyecto.
En todo este proceso es importante que todo el mundo sienta que pueden ser ayudados y ayudar cuando sea necesario, porque la presión puede ser brutal. Sin embargo esta comunicación, este feedback tiene que hacerse desde la honestidad de unos con otros porque un director no puede decirle a otro lo que tiene que hacer para mejorar su película».
Sinceridad y honestidad
«Muchos (en grandes reuniones) no quieren ponerse en evidencia a sí mismos, no quieren decir algo que puede sonar estúpido, no quieren resultar ofensivos para otras personas… por lo que la presión que se auto imponen comienza a emerger. Esto pasa bastante a menudo, enseguida te das cuenta cuando alguien no está siendo realmente sincero.
Entonces puedes organizar una reunión entre dos o tres personas, preguntar el motivo de no haber sido sincero y darte cuenta que lo que había era una motivación personal. Esto nos obliga a veces a cambiar la dinámica. Cuando nos enfrentamos a un problema complicado, que nos está retrasando, organizamos sesiones de cuatro o cinco participantes, en las que realmente podemos extraer buenas ideas y pensamientos sinceros.
Cuando las cosas están yendo razonablemente bien en cambio, podemos organizar una reunión de unas 25 personas, para descubrir cómo están marchando las cosas, dejando que todo el mundo se exprese, contribuyendo al proyecto. Uno de los problemas de estas sesiones sin embargo es que algunas personas más que participar lo que hacen es actuar, exhibirse. Por lo tanto a veces es complicado encontrar un equilibrio.
Necesitamos ser honestos, queremos ser honestos y sinceros, pero la honestidad es una palabra engañosa. Es una de las cosas que todos oímos, que tenemos en nuestra mente… pero el gap entre lo que pensamos y lo que después decimos o hacemos puede ser enorme».
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Sobre los «lugares comunes»
«No me gustan las normas que son excesivamente duras o estrictas. Creo que son sandeces.
Sobre las limitaciones del mercado
«Si tienes en cuenta una visión completa te das cuenta de que puedes hacer una película siguiendo una visión artística, estoy haciendo arte por el arte (Ratatouille o Wall_E encajarían en esta visión). Por otro lado tienes que tener en cuenta un aspecto comercial, en el que se encuentran muchas películas que se hacen únicamente por seguir una moda o una tendencia. Si sólo haces películas ‘artísticas’ corres el riesgo de fracasar económicamente, mientras que si te decantas exclusivamente por el lado comercial pierdes desde el lado de la calidad…
Cuando hacemos una película intentamos unir lo mejor de ambas visiones (la artística y la comercial). El truco es conseguir un equilibrio entre ambos lados, no dejando que uno gane sobre el otro. Es por eso que muchas empresas de éxito son tan inestables, tienen que competir en un espacio que es inestable por naturaleza, lidiar con todo tipo de presiones que prefieren ir hacia posiciones mucho más conservadoras y en teoría seguras.
No se puede apostar exclusivamente por los beneficios, ni por ser creativo e innovador, o por desarrollar todos los proyectos que nos gustan. Necesitamos encontrar un equilibrio, porque si uno de los lados gana, nosotros perdemos».
Despedir talento creativo
«En Pixar somos muy tolerantes con la excentricidad, muy creativos, hasta el punto de que puede resultar realmente extraño. Sin embargo en ocasiones se nos presentan personas que realmente tienen alguna disfuncionalidad, y aunque son realmente creativos, tenemos que prescindir de sus servicios.
Si no tenemos un grupo sano, las cosas no van a funcionar. Puede existir la ilusión de que una personas muy creativa no puede ser despedida porque es brillante, pero la realidad es que a diario producimos miles de ideas que deben relacionarse las unas con las otras hacia un objetivo común. Una idea, por sí misma, es fundamentalmente un error. Hay tantas ideas que necesitas que un grupo de personas puedan organizarlas de una forma creativa por eso hay muy pocas personas que puedan decir que tienen una visión única y aún así, si no se integran con el resto del grupo, van a fracasar».
Sobre los managers y las tendencias auto destructivas del trabajo creativo
«La noción de que al controlar todo el proceso eres capaz de prevenir futuros errores suele estropear las cosas. Todos conocemos el refrán que dice que ‘es mejor pedir perdón que pedir permiso’. Cuando todo el mundo se empeña en prevenir errores, el talento se bloquea y todo se acaba estropeando. Es mucho mejor arreglar los errores que tratar de prevenirlos. Sin embargo la tendencia natural de los managers es la de intentar prevenir errores y ceñirse al plan previsto».
