Actualmente, las empresas familiares representan el 92,4% del tejido empresarial español y generan más del 70% del empleo privado. Sin embargo, 7 de cada 10 todavía no cuentan con un plan de relevo generacional, justo cuando miles de empresarios pertenecientes a la generación del baby boom comienzan a acercarse a la jubilación. Ahora bien, ¿qué opciones tienen las empresas cuando llega ese momento?
Sin duda, esto supone un gran reto: cómo garantizar la continuidad de negocios que, en muchos casos, llevan décadas en funcionamiento y constituyen el principal patrimonio de una familia. Así pues, cuando llega ese momento, las opciones suelen reducirse a tres: preparar la sucesión, vender la empresa o poner fin a su actividad. Sin embargo, una planificación adecuada puede marcar la diferencia entre asegurar el futuro de la empresa o poner en riesgo su continuidad. Para tratar estos temas, hemos hablado con José Luna, socio y responsable del departamento mercantil de LEIALTA, consultora empresarial y social con sedes en Madrid y Bilbao que trabaja para empresas y grupos de empresas nacionales, multinacionales y empresas familiares.
MuyPymes: ¿Por qué es recomendable empezar a planificar el relevo generacional varios años antes de la jubilación?
José Luna: El relevo generacional no debería empezar cuando el empresario decide jubilarse, sino varios años antes. Llegado ese momento, básicamente existen tres alternativas: cerrar, vender o dar continuidad a la empresa mediante la siguiente generación. Si esta última opción es viable, necesita tiempo y planificación más allá de lo evidente.
Es decir, no se trata únicamente de decidir quién va a continuar con el negocio. Hay que revisar cómo se transmite la propiedad, qué patrimonio existe dentro de la empresa y si la estructura societaria es la adecuada para la siguiente generación. En muchos casos será necesario reorganizar previamente la empresa o el grupo, crear una sociedad holding o separar determinadas actividades o activos.
Por este motivo, es importante abordarlo con varios años de antelación y con un asesoramiento experto y especializado: cuanto antes se planifique, más capacidad tendrá el empresario para decidir cómo quiere transmitir y proteger todo lo que ha construido.
MuyPymes: ¿Cuáles son los errores más frecuentes que cometen las empresas familiares cuando llega el momento del relevo?
José Luna: Uno de los más habituales es dar por hecho que los hijos van a continuar con el negocio y que, llegado el momento, la familia se pondrá de acuerdo. Antes de organizar ninguna sucesión hay que saber quién quiere realmente participar en la empresa, quién está preparado para hacerlo y en qué papel.
También es frecuente confundir propiedad y gestión. Ser propietario de una parte de la empresa no implica necesariamente tener que dirigirla. Puede haber familiares que quieran mantenerse como socios, otros con vocación para asumir funciones ejecutivas y situaciones en las que profesionalizar la dirección sea la mejor alternativa. El apellido puede determinar quién hereda la propiedad, pero no necesariamente quién debe gestionar la empresa.
Otro error es posponer demasiado la delegación. El relevo funciona mejor cuando la siguiente generación ha tenido tiempo para asumir responsabilidades, tomar decisiones y, en general, ganar experiencia en la gestión.
Cabe también mencionar que hay una cuestión que no debería dejarse indefinidamente para después: establecer las reglas de relación entre la familia y la empresa. Dependiendo de cada caso, puede articularse mediante un protocolo familiar, un pacto de socios o ambos. Ahí se regulan cuestiones como la entrada de familiares, la toma de decisiones, los dividendos, la transmisión de participaciones o la salida de un socio. No siempre tiene que estar todo cerrado antes del relevo, pero sí es importante abordarlo antes de que aparezcan los conflictos.
MuyPymes: ¿Cómo puede una reestructuración empresarial facilitar la continuidad del negocio?
José Luna: Muchas empresas familiares llegan al relevo con una estructura que es consecuencia de décadas de crecimiento: varias sociedades, distintas actividades, inmuebles, inversiones o participaciones que se han ido incorporando con el tiempo. Esa estructura puede haber funcionado perfectamente para el fundador, pero no ser la más adecuada para la siguiente generación.
Una reestructuración permite ordenar esa realidad. Se pueden separar actividades, concentrar participaciones bajo una sociedad holding, diferenciar patrimonio y negocio operativo o simplificar sociedades que ya no cumplen una función clara.
El objetivo no es únicamente fiscal. Una buena reestructuración no empieza preguntándose cuánto impuesto se puede ahorrar, sino qué estructura necesita la empresa para los próximos 10 o 20 años. La eficiencia fiscal debe acompañar a una lógica empresarial real, no sustituirla. Se trata de que el empresario pueda decidir qué quiere transmitir, qué patrimonio quiere conservar y cómo quiere organizar el grupo para la siguiente etapa; y de que quien recibe el negocio lo haga sobre una estructura mucho más clara y fácil de gestionar.
MuyPymes: ¿Cuándo tiene sentido recurrir a herramientas como una sociedad holding, una escisión o una fusión?
José Luna: En un proceso de relevo generacional, una sociedad holding suele ser una de las primeras estructuras que merece la pena analizar. Permite ordenar la propiedad del grupo, separar mejor el patrimonio de la actividad operativa y facilitar que los beneficios generados por las distintas sociedades puedan, cuando se cumplen los requisitos fiscales aplicables, canalizarse y reinvertirse dentro del grupo de una manera más eficiente.
Además, de cara al relevo ofrece mucha flexibilidad. El empresario puede mantener la holding como cabecera del patrimonio familiar y organizar debajo las distintas sociedades operativas, facilitando que la siguiente generación asuma progresivamente la gestión o la propiedad de determinados negocios sin necesidad de transmitir al mismo tiempo todo el patrimonio acumulado.
A partir de ahí, pueden ser necesarias otras operaciones. Por ejemplo, una escisión permite separar actividades, ramas de negocio o determinados activos cuando interesa que tengan recorridos distintos. Una fusión puede servir para simplificar estructuras que se han ido haciendo innecesariamente complejas con los años.
Lo importante es analizar la situación con tiempo, porque estas operaciones pueden acogerse, cuando concurren los requisitos legalmente establecidos y existen motivos económicos válidos que las justifiquen, al régimen de neutralidad fiscal.
Por eso, no hablamos simplemente de crear sociedades, sino de diseñar una estructura que facilite el relevo y evite costes fiscales innecesarios.
MuyPymes: ¿Cómo se puede proteger el patrimonio familiar durante el proceso de sucesión?
José Luna: Lo primero es identificar qué patrimonio existe, dónde está y a qué riesgos está expuesto. Es bastante habitual que una sociedad que empezó desarrollando una actividad concreta haya ido acumulando con los años inmuebles, inversiones, tesorería u otros activos que no están directamente vinculados al negocio.
El problema es que, si todo permanece dentro de la misma sociedad operativa, ese patrimonio convive con los riesgos propios de la actividad empresarial. Por eso, antes del relevo puede tener sentido estudiar una separación entre el negocio y determinados activos patrimoniales, o reorganizarlos dentro de una estructura de grupo.
También hay que analizar cómo se va a transmitir la propiedad. La fiscalidad de la empresa familiar en sucesiones y donaciones puede ser muy favorable cuando se cumplen determinados requisitos, aunque su aplicación depende de las circunstancias concretas y también de la normativa autonómica.
La protección patrimonial, en definitiva, no consiste en sacar activos cuando aparecen problemas. Consiste en haber organizado previamente el patrimonio de forma coherente con la actividad, los riesgos y los objetivos de la familia.
MuyPymes: ¿Qué decisiones pueden marcar la diferencia entre garantizar la continuidad de una empresa o verse obligado a venderla?
José Luna: Si no hay opción de relevo generacional, vender la empresa puede ser la mejor alternativa. Vender no significa renunciar a su continuidad, sino conseguir transmitir el negocio a un comprador que seguirá desarrollándolo, lo cual puede ser una excelente culminación de muchos años de trabajo.
En este sentido, de hecho, el relevo generacional tiene un componente emocional evidente: la empresa permanece en la familia y el proyecto continúa en manos de la siguiente generación. No obstante, una venta bien planificada puede ser igualmente atractiva, especialmente desde el punto de vista económico.
Si previamente se ha ordenado bien la estructura, el empresario puede vender la sociedad operativa y mantener, por ejemplo, una holding con el patrimonio acumulado, inversiones o inmuebles que pueden seguir generando rentas después de la jubilación.
Por este motivo, lo importante no es plantear únicamente la disyuntiva entre continuar o vender, sino preparar la empresa para tener ambas opciones. Y ahí también hay que ser realistas: una empresa puede ser rentable para su propietario y, sin embargo, no alcanzar en el mercado la valoración que él espera. Es habitual que el empresario incorpore a la valoración del negocio un componente emocional construido durante décadas que, lógicamente, el mercado no siempre está dispuesto a reconocer.
En definitiva, planificar con tiempo permite al empresario conservar algo fundamental: la capacidad de elegir. Elegir si quiere transmitir, vender, mantener parte del patrimonio o combinar distintas alternativas. Después de décadas construyendo una empresa, llegar al momento del relevo con varias opciones sobre la mesa es probablemente la mejor forma de proteger todo ese trabajo.
