Te voy a contar algo que me ha pasado no una, ni dos, ni tres, sino más de 10 veces en los últimos dos años.
- Responsable de RRHH: Estamos teniendo dificultades para implantar la nueva cultura y los nuevos valores.
- Yo: ¿Cuáles?
- Responsable de RRHH: Pues eso, que no conseguimos que la gente los recuerde ni los ponga en práctica.
- Yo: Pero ¿cuáles son los nuevos valores?
- Responsable de RRHH: Ummmm. Espera, deja que los mire en el documento. Es que los acabamos de cambiar justo ahora.
Lo juro. Juro que es verdad. En muchísimas empresas con las que hablo de valores, ni el CEO se los sabe.
Y no me extraña, porque así es como se hace muchas veces: alguien de dirección, un viernes por la tarde, entre reunión y reunión, se acuerda de que «hay que actualizar los valores». Se abre un documento. Se escriben cinco o seis palabras bonitas, casi siempre las mismas en todas las empresas del mundo: «el cliente es lo primero», «innovación», «trabajo en equipo», «excelencia». Se manda a diseño para que quede bien en un PowerPoint con una foto de gente sonriendo en una sala de reuniones. Se cuelga en la intranet. Se acabó.
Me recuerda a la lista de la compra: «Pon leche. Pon huevos. Y pon innovación también, por si acaso, que queda bien».
Lo que pasa después es que casi nadie recuerda esa lista. Y los que la recuerdan no saben muy bien qué hacer con ella.
No empieces por los valores
Ahora imagina que a esa empresa, con esos valores de PowerPoint que ni el CEO recuerda, llega alguien nuevo a liderar un equipo. Un ascenso, un fichaje externo, da igual. Y a esa persona le dicen: «Tenemos los valores un poco anticuados. Hay que darles una vuelta».
Esto de «darles una vuelta» no lo digo porque sí, lo he escuchado muchísimas veces. Y mi consejo sería precisamente el contrario: no empieces por los valores. Porque la cultura no vive en un documento. Vive en lo que la gente hace todos los días.
Para mí, hay cuatro cosas distintas que muchas empresas meten en el mismo saco:
- La visión es a dónde quiere llegar la empresa. El horizonte.
- La misión es para qué existe, hoy, cada día.
Los valores son las reglas del juego para llegar ahí sin perderse por el camino. No son palabras bonitas. Son los criterios que usa la gente para decidir cuando nadie está mirando.
Y los comportamientos son lo único que de verdad se ve. Nadie ve un valor caminando por la oficina. Lo que se ve es que alguien recibe un problema de un cliente que no le corresponde exactamente y, en lugar de decir «esto no es mío» y pasárselo a otro, encuentra a quien puede resolverlo y se asegura de que no se quede por el camino. Eso es un valor hecho comportamiento.
Lo primero: mirar
Antes de decidir qué quieres cambiar, mira. Porque esa empresa ya tiene una cultura, te guste o no, esté escrita o no. Y no está en lo que dice valorar, sino en lo que premia, lo que tolera y lo que castiga: qué pasa cuando alguien comete un error, cuando lleva la contraria a su jefe, cuando un proyecto empieza a torcerse.
Imagina que llegas a un equipo donde los problemas siempre aparecen tarde y anuncias: «a partir de ahora quiero transparencia». Pero durante cinco años, cada persona que levantó la mano para avisar de algo se llevó una bronca. Esa gente no aprendió a esconder los problemas porque nadie escribiera «ocultar problemas» en la lista de valores. Lo aprendió mirando lo que pasaba con el que traía malas noticias. Y cinco años de aprendizaje no se deshacen con una diapositiva.
La pregunta por la que sí empezar
Si llegas nuevo a dirigir un equipo y quieres cambiar su cultura, yo empezaría por una pregunta mucho más concreta: ¿qué tres o cuatro comportamientos quiero ver aquí dentro de seis meses que hoy no veo?
No «más compromiso«. Eso no es un comportamiento. No «orientación al cliente«. Tampoco. Algo que pueda verse:
- Que cuando alguien detecte que un proyecto se está desviando lo diga ese mismo día, aunque todavía no tenga la solución.
- Que en una reunión alguien pueda decir «no estoy de acuerdo» independientemente de quién haya propuesto la idea.
- Que cuando se tome una decisión importante quede claro qué datos la justifican y quién ha decidido.
- Que cuando un problema pase de una persona a otra, alguien siga siendo responsable de comprobar que se ha resuelto.
Lo que tenga sentido en tu organización. Pero concreto. Observable. Algo que dos personas distintas puedan mirar y estar razonablemente de acuerdo sobre si ha ocurrido o no.
Modelarlos tú primero
Una vez que sabes qué comportamientos quieres, empieza el trabajo de verdad. Porque no basta con pedirlos: tienes que hacerlos tú.
Si quieres que la gente reconozca sus errores, empieza reconociendo los tuyos. Si quieres que te traigan malas noticias pronto, fíjate muy bien en cómo reaccionas la próxima vez que alguien te traiga una. Si quieres que la gente discrepe contigo, no digas que quieres opiniones distintas y después dediques veinte minutos a demostrarle al primero que discrepa que está equivocado. La gente aprende muy rápido qué comportamientos son realmente seguros y cuáles solo aparecen escritos en una presentación.
Y esto no vale solo para ti. Vale para cualquiera que tenga gente a su cargo. Si tú pides una cosa y tus mandos hacen exactamente la contraria en el día a día, el equipo no te va a creer a ti. Va a creer a quien tiene delante todos los días. Si tus líderes no lo hacen, no pasará.
Y después, entrenarlos
Pero modelarlos tampoco basta. Hay que practicarlos. Porque saber cómo deberíamos actuar y ser capaces de hacerlo cuando llega el momento difícil son dos cosas distintas. Un futbolista no aprende a tirar penaltis escuchando una charla sobre penaltis. Los tira. Muchas veces. Y recibe feedback.
Y aquí te propongo algo que funciona muchísimo mejor que cualquier presentación: en vez de explicarle a tu equipo cómo deberían comportarse, enséñales cómo se comportan ahora. Monta una escena —con actores, si puedes— donde se represente exactamente una situación real de vuestro día a día en la que los valores que decís tener no aparecen por ninguna parte. La reunión donde nadie dice lo que piensa. El problema que se pasa de mano en mano sin que nadie se haga cargo. La bronca al que trajo la mala noticia.
Y entonces, en vez de dar tú la lección, pregúntales: ¿qué está pasando aquí? ¿Qué funciona y qué no? ¿Qué haríais distinto? Y luego, que prueben. Que dirijan esa escena hacia otro final. Que se equivoquen, reciban feedback y vuelvan a intentarlo, tantas veces como haga falta.
Pasan dos cosas cuando haces esto. La primera es que nadie se pone a la defensiva, porque no se está señalando a nadie: se está mirando una escena. La segunda, y más importante, es que la conclusión no la traes tú en un PowerPoint. La sacan ellos. Y lo que uno descubre por sí mismo no se olvida igual que lo que le cuentan. Así, sin darte casi cuenta, tu equipo estará creando y entrenando tu playbook de comportamientos.
Situación real. Práctica. Feedback. Otra vez. Hasta que el comportamiento nuevo salga solo, sin pensarlo, incluso cuando nadie esté mirando.
La prueba del algodón
Y hay una prueba sencilla para saber si lo has conseguido. Imagina que mañana entra alguien nuevo y, sin manual ni presentación corporativa, le dejas mirar un mes cómo actúas tú y cómo actúa tu gente. ¿Sería capaz de adivinar cuáles son vuestros valores?
Si la respuesta es no, no tienes un problema de comunicación de valores. Tienes un problema de comportamiento. Y eso, como acabo de contar, se puede entrenar.
Coté Soler, CEO de BeLiquid
