El pasado mes de julio, Homejoy comunicaba en su web que ponía fin a sus operaciones. La startup, pionera en Silicon Valley de los servicios de limpieza a domicilio on demand, dejaba atrás dos años de un crecimiento espectacular que prometían, tras Uber o Airbnb, convertirla en un nuevo pilar de la nueva economía colaborativa.
¿Qué hay tras el cierre de Homejoy? El pasado mes julio y al hilo del cierre, se especulaba con que la incapacidad de Homejoy para atraer nueva financiación y problemas con la legislación en varios estados, podría estar tras el fracaso de la startup. Sin embargo, el artículo de Christina Farr en Backchannel va mucho más allá, revelando los puntos débiles de un modelo de negocio que pueden aplicarse a muchas de las empresas que quieren triunfar en el mundo de la sharing economy.
Homejoy y la polémica laboral
Si es interesante hablar de Homejoy es porque es pionera de un modelo de negocio que se ha replicado en España y en el que cada vez surgen nuevas iniciativas. Helpling (que ha abandonado recientemente el mercado español), Getyourhero, Wayook, Clintu, etc. Todas ellas, salvando pequeñas diferencias, operan de formar similar: se articulan como un maketplace B2C en el que el usuario indica cuándo quiere que un trabajador que ofrece sus servicios para dicha empresa, pase por su casa para limpiar, pudiendo hacerlo de forma puntual o con más regularidad.
A cambio de su labor como intermediaria, las plataformas se llevan una comisión de la tarifa que recibe la persona que limpia. Como en el caso de Uber y otras, estos no son trabajadores propios de la empresa, sino que para poder ofrecer sus servicios deben presentarse como autónomos. Finalmente, los usuarios pueden ofrecer un feedback sobre la persona que ha acudido a su casa, puntuándola en función de la calidad de su servicio.
Uno de los primeros escollos con los que se ha encontrado Homejoy, radica precisamente en la relación contractual de la empresa con sus trabajadores. Son autónomos pero en realidad, trabajan para una única empresa en términos de exclusividad, lo cual ha chocado con la legislación laboral de varios estados de Estados Unidos, acarreando varias demandas. En España es cierto que existe la figura del TRADE (Trabajadores Autónomos Dependientes – más del 70% de su trabajo para una misma empresa), pero también lo es que existe (y esto si es ilegal) la figura del «falso autónomo»: personas a las que se les obliga a ser autónomas a cambio de una disponibilidad del 100% de su jornada laboral. Es por lo tanto un autónomo que no tiene independencia.
En el caso de las plataformas españolas, todas afirman trabajar con profesionales autónomos. Sin embargo no está claro si el personal que trabaja para estas empresas son TRADE o son «falsos autónomos». Si fuera el segundo de los casos es probable que a poco que mejore la situación económica en nuestro país, veremos como estallan los primeros y serios conflictos en estas plataformas. Sin embargo y a pesar de la gravedad de esta situación no fue esto lo que precipitó el hundimiento de Homejoy. Las causas tienen, si cabe, un calado mucho mayor.
Adquisición y retención de los usuarios
Uno de los problemas más graves que tuvo que encarar Homejoy fue el de reducir el coste de adquisición de usuarios. La tarifa habitual de estas plataformas, suele situarse entre los 12€ y los 15€ por hora de limpieza, dependiendo de las necesidades de cada cliente. No obstante, para conseguir una base lo más amplia posible de clientes y poder escalar en consecuencia, es habitual que estas plataformas se lancen a planes de descuento llegando a acuerdos con Groupon y similares.
Fue el caso de Homejoy. Su campaña en Groupon de limpieza completa de tu hogar por 20 dólares consiguió que en poco tiempo todo el mundo conociese la empresa. ¿Cuál era la idea? Aprovechar este descuento inicial para fidelizar a un cliente que supuestamente tras la primera y grata experiencia iba a repetir. ¿El resultado? En muchas ocasiones y pese a un resultado más que satisfactorio, el cliente no repetía. Prefería esperar a un nuevo Groupon. De los que repetían, las métricas que manejaba la compañía indicaban que no lo hacían durante mucho tiempo: sólo un 25% de los clientes seguían tras el primer mes y menos del 10% seguían siendo fieles a la marca después de seis meses.
Por otro lado para ser rentables y disminuir el coste de adquisición de clientes tenían que escalar y llegar a nuevas ciudades, lo cual suponía nuevas inversiones que no se sostenían con el precio de las limpiezas. Y es más. En realidad, cada servicio prestado si se le quitaba la inversión en marketing, suponía una pérdida neta para la empresa. Por si esto fuera poco, muchos de los clientes que sí estaban satisfechos, llegaban a acuerdos privados con sus limpiadores preferidos. De esta forma, el trabajador ganaba más dinero, era más independiente y no pasaba por el aro de Homejoy.
En definitiva el querer/necesitar crecer rápido, la devastadora inversión en marketing y poca fidelización de clientes y trabajadores hacia la plataforma, se sumaron como una tormenta perfecta sobre la viabilidad de la startup.
¿Quiere decir esto que este modelo de negocio está condenado al fracaso? El hecho de que Helpling por ejemplo, tras su rápida expansión haya decidido retirarse de España sólo un año después de empezar a prestar el servicio, sigue dando pistas de que tal vez, este modelo de negocio no es la gallina de los huevos de oro que puede parecer. Y tal vez la aproximación adecuada podría ser centrarse en el B2B o cambiar la relación con sus trabajadores, pero al fin y al cabo, tal vez todavía sea pronto para extraer conclusiones. ¿O no?
