¿Sabías que en España se producen al día 1,6 millones de ausencias laborales por incapacidad temporal? Aunque estas cifras abarcan diferentes causas, es cierto que las bajas relacionadas con salud mental (ansiedad, estrés, agotamiento, etc.) son cada vez más frecuentes en el entorno laboral actual. Y es aquí donde la calidad del equipo directivo cobra un papel protagonista: un liderazgo tóxico no solo deteriora el clima de trabajo, sino que incrementa significativamente la somatización del estrés y la pérdida de bienestar de los equipos.
Rubén Fornell, Consejero Delegado de Música Creativa, psicólogo y asesor estratégico; analiza los patrones de conducta directiva más habituales en las organizaciones y su impacto en la cultura ejecutiva. Labor que también desarrolla en su recién estrenado canal de Youtube, bajo el título de “La psicología del que dirige”.
Los cinco tipos de jefes tóxicos y sus patrones de conducta
Partiendo de investigaciones en psicología organizacional, como los estudios sobre la tríada oscura de Paulhus y Williams (2002) o los análisis de eficacia directiva de Grijalva y colaboradores (2015), Fornell define cinco perfiles clave:
- El “narcisista”. Guiado por la necesidad de reconocimiento público y escenario. Aunque aporta visión inicial, el exceso de grandiosidad desencadena el denominado «síndrome de hubris»1. En el día a día, tiende a apropiarse del mérito del equipo.
- El “maquiavélico”. Destaca por el uso instrumental y fragmentado de la información, generando relatos distintos según el interlocutor para consolidar su posición de poder.
- El “depredador frío”. Reflejado en las investigaciones sobre psicopatía en entornos corporativos. Destaca por su frialdad ante situaciones críticas y la toma de decisiones sin impacto emocional personal.
- El “inseguro controlador”. El perfil más extendido especialmente entre las pymes. Su conducta no surge de la grandiosidad sino de la ansiedad y el miedo al fallo, manifestándose en un hipercontrol (micromanagement) que convierte la aprobación de tareas en un cuello de botella.
- El “imprevisible volátil”. Enmarcado en lo que Bennett Tepper definió como «supervisión abusiva». Genera desregulación e inestabilidad emocional, obligando al equipo a condicionar su jornada a su estado de ánimo.
Cómo lidiar con un jefe tóxico
Para hacer frente a estas complicadas dinámicas, Fornell, como experto en el comportamiento humano, comparte las tres reglas universales de contención:
- Nombrar la conducta, no a la persona. Sustituir los adjetivos genéricos (“es tóxico”, “es tirano”) por verbos y hechos concretos (“humilla al que trae malas noticias en la reunión”), lo que permite predecir y señalar el problema con objetividad.
- Documentar hechos con fecha. Guardar registros precisos (fechas, horas, correos, datos y testigos). Ante la dirección o Recursos Humanos, los datos verificables prevalecen sobre las percepciones subjetivas.
- Poner límites observables y sostenidos. Mantener respuestas de conducta constantes. Por ejemplo: “cuando me grita, salgo de la sala y lo retomamos después”. Un límite no sostenido válida la presión ejercida por el superior.
Además, el reconocido psicólogo y consultor empresarial también comparte estrategias específicas de gestión a seguir según el perfil del líder:
- Ante el “narcisista”. Darle visibilidad en lo secundario, negociar lo relevante en privado y enmarcar las peticiones en su propio beneficio. Por ejemplo: “la idea es suya y quiero que salga adelante: para eso necesito que me apruebe esto”.
- Ante el “maquiavélico”. Imponer «luz forzada», es decir, confirmar todos los acuerdos verbales por escrito e informarle por email. Por ejemplo: ”para evitar malentendidos, te mando un resumen por escrito”.
- Ante el “depredador frío”. Mantener distancia, actuar con serenidad y recurrir a procedimientos formales de la organización o Recursos Humanos.
- Ante el “inseguro controlador”. Reducir su ansiedad aportando previsibilidad, es decir, entregar información por adelantado y señalar riesgos antes de que los pregunte.
- Ante el “imprevisible volátil”. Desvincular la conversación de los momentos de estallido emocional y diferir el debate a situaciones de calma. Por ejemplo: “lo hablamos esta tarde, cuando podamos mirarlo con tranquilidad”.
“Cuando las conductas persisten tras meses de límites, interfieren en el descanso o vulneran los principios éticos, la continuidad se convierte en un desgaste inasumible. En estos casos, y siempre y cuando sea posible, se recomienda planificar una salida estructurada, con un margen financiero de tres a seis meses y la reactivación previa de la red de contactos, y buscar apoyo profesional especializado si aparecen síntomas de burnout”, destaca Rubén Fornell. “Las direcciones de las empresas deben recordar que la sustitución de un empleado supone entre el 50% y el 200% de su salario anual, según estimaciones de Gallup y SHRM, por lo que tolerar liderazgos de este tipo genera además un coste directo en la cuenta de resultados”.
